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一月　服务为王：演绎白手致富传奇1

果敢丢下“铁饭碗”下海2

小试牛刀，悄悄经营一家咖啡馆3

豪气干云，空调大鳄的执著3

投桃报李，巧遇贵人——卞国良4

冷门入市选做空调生意5

200平方米起家创立苏宁交家电6

先卖货，后进货8

用诚信和服务打造口碑9

开创新的商业模式，反季节打款10

别出心裁建立一体化服务11

扩张与多元化经营之路12

创业征途需要胆略保持不衰的进步13

创业一年，成就年轻的千万富翁13

坐拥南京，兢兢业业14

经营创新，树常青品牌15

一体化服务保证了服务质量16

承诺重在落实17

苏宁上市，一步步实现质的飞跃18

至真至诚，阳光服务19

中国最优秀的家电专业自营服务商20

苏宁打造服务惠普制20

专业化服务先驱21

苏宁服务打造连锁制高点22

服务是苏宁的惟一产品23

不断完善的服务，王者至尊24

苏宁服务对象25

苏宁的服务“四化”26

公司高度重视安装维修业务27

扼住市场咽喉28

低价格与良好的服务才是顾客的真正需求28

危机中确定连锁模式29

二月　苏宁目标：打造中国的“沃尔玛”31

总理重托：要成为中国的沃尔玛32

国外模式有一定的不可复制性33

只有国内市场真正巩固，中国产品走出去才更有保障34

站到国际舞台上34

中国制造要想走向世界，渠道很重要35

百思买的今天就是苏宁的明天36

在规模和利润间求平衡37

总部对面的沃尔玛38

零售业的发展是一场马拉松38

市场不分贵贱，不分国内或国外39

适时运用媒体的力量40

超越“商业”的梦想41

资源有价，渠道和品牌无价42

即使我们不走出去，国外的企业也会打进来43

理性对待外资进入，不可再“割城让地”44

在中国市场整合全球资源45

意在加快国际化进程46

苏宁的节奏最适合苏宁的发展47

温总理勉励要超过沃尔玛48

走出去不是炒作49

做中国沃尔玛，不只是一个口号49

开辟蓝海50

用SAP ERP系统抢跑51

了解消费需求52

做一个负责任的“企业公民”53

目标决定路径54

不做大股东55

与联想达成合作55

三月　经营理念：在竞争与合作中求发展57

苏宁企业经营理念58

电子商务与线下零售的消长关系59

八大商场联手围剿苏宁60

苏宁的逆向运作60

苏宁易购差异化经营61

苏宁靠差异化取胜62

信息化是苏宁一项战略性决策63

向科技型零售行业转变64

适应企业发展的信息化革新65

智慧新总部66

诚信是经营的基本之道67

严格准入制度，强化网店诚信68

规模经营让苏宁初尝甜头69

苏宁经营王牌：规模经营70

厂商合作典范71

二次创业，首创3C模式72

声东击西之计73

“静”其实也是一种“显”74

转型第一步中的降价经营谋略75

协同整合，文化渗透76

举办论坛，推动行业良性发展77

首创“IT神经网络”79

着眼未来，纵论供应链整合80

苏宁的5S服务模式81

让供应商名利双收82

同行的进步也是苏宁的进步83

5315——打造便捷的供应链系统84

B2B供应链：为工作“减负”提高效率85

E时代的社区营销86

市场造富87

对产业链环保问题的重视88

四月　扩张战略：连锁的力量89

被零售商嘲笑其连锁模式为天方夜谭90

对手是我的“磨刀石”90

加速度的扩张步伐91

苏宁不担心扩张导致单店赢利能力下降92

3年要在全国开设1500家店93

扩张中的弯路94

扩张形成行业格局95

一天狂开22家门店96

规模压倒一切，速度决定命运97

开店，开店，再开店97

一天开5、6个店如家常便饭98

访问百思买99

理性的自主扩张100

“博傻”时期101

苏宁三年内无并购计划102

扩张不受金融危机的影响103

进入世界500强的计划并未改变104

苏宁扩张为哪般？105

巩固和扩大未来的话语权106

国际扩张的战略考量107

扩张还需考虑到风险108

如何超越自己？张近东的答案是国际化109

苏宁仍在扩张，招聘员工3.6万109

纵横交错，联动发展110

横向扩张，纵向渗透111

创下南京商业“六最”112

对外资零售扩张应建立预警113

开4000家店并非没可能114

苏宁启动海外扩张战略115

3年内开百家3C服务中心116

五月　模式转变：苏宁的组织与变革117

调整经营模式以适应变化118

计划经济与市场经济的一场正面碰撞118

从批发到零售的转变119

首次提出自建连锁网络的构想120

确立连锁经营战略121

制度合理，组织行为才会高效122

适合就是最好的123

组织再造和创新是永恒的123

围绕以服务为导向的变革124

规模、速度、力量、质量兼顾的发展方针125

苏宁和永乐的“江湖恩怨”126

想立于不败之地，必须要转变模式127

引入SAPERP系统127

IBM为苏宁提供一整套全方位业务变革解决方案128

保持节奏129

要坚持更要改变130

3C的由来131

3C经营模式的市场作用131

保持质量，稳健高速发展132

机遇更好，使命更重133

战略转型，超越自我134

3C＋模式是业内的标杆135

后台战略135

3C旗舰店在华南布阵“旗舰群”136

变革没有对错之分只有合适与否137

依靠战略能力转变企业成长模式138

变革之道口说容易行动难139

再造组织的体系结构139

组织再造组织结构140

组织变革路径构图141

整合、重组、精简、扩张142

六月　品牌塑造：打造个性鲜明的品牌形象143

要有明确的品牌定位144

5年严格审核，终成功上市144

明星代言的品牌战略145

一线明星代言打造时尚温馨形象146

收购LAOX目的在于提升品牌形象147

核心价值观是企业长青的基础148

服务，品牌核心149

一体化服务提高了公司的品牌形象149

品牌和社会形象150

社会责任的履行有助于企业形象的发展151

把社会责任作为企业品牌的重要元素之一152

在改进中成长，日渐完善“苏宁”品牌152

更换代言人体现时尚153

“明丹”代言，推“幸福”品牌战略154

品牌形象是连锁竞争的核心155

在消费者心中竖立专业形象156

靠价格和服务打造的品牌156

3000万巨资打造品牌新形象157

高精品牌打造春城3C旗舰店158

苏宁精品形象定位显王者气质159

建立国际化形象160

品牌、价格、服务并重161

市值百亿的品牌价值161

提升品牌美誉度162

品牌影响着消费者的选择观163

品牌的力量164

“千店一面”的形象165

“1+1 阳光行”社会公益品牌166

价格竞争逐渐让位于品牌竞争166

做“受人尊重的企业”，提升品牌忠诚度167

七月　分享财富：股权激励，团队致富169

财富不过是一个数字而已170

股权激励，有财大家发171

重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展171

股权大派送，增加企业凝聚力172

没有激励就不要谈约束173

苏宁上市不是为了个人财富的膨胀174

财聚人散，财散人聚175

财富对我已经成为一种责任176

你对苏宁有付出，就会得到回报177

人脉亦重要178

正确看待财富，学会舍得178

造就6个亿万富翁179

民营企业急需转型180

我希望每个员工都有股份181

为员工提供实现梦想的平台182

百万财富是自己的，亿万财富是社会的183

在苏宁高管中再创造1000个千万富翁184

谁炒股就炒谁185

绝不把资本做主业186

并购是一种能力187

总会想到为员工发东西188

上市之后，依然散财189

12倍增长回报公众股东190

以义为利，不以利为利190

财富分享者的激励体制191

个人价值不在于财富多少192

股权分配是最有效的激励体制193

张近东的创富观和财富观194

有利益应该大家分195

权还是不能放的196

苏宁不是某个人的苏宁197

八月　竞争法则：希望有一个理性、良性的竞争199

在竞争中成长的苏宁200

别人病入膏肓时，我们不去补一刀200

先礼后兵，点到为止201

感谢对手202

别人无礼不能成为自己无礼的理由203

上海“旺铺”临近开业遭暗算203

对手更加集中是好事204

感谢同时代对手的淡出205

收购永乐，打破家电业“三足鼎立”206

永乐欲5年内拿下南京50％市场份额206

大本营面临价格战，遇强则更强207

进驻北京，抢中关村饭碗208

“八大航母”和“小舢板”的对抗209

宴请“八大航母”却遭“黑脸”209

苏宁和国美的价格竞争210

30亿高价收购大中，却遭背叛211

国美和永乐的“围城风暴”212

永乐闪电出售给国美，成为行业的罪人212

苏宁易购上线，不用竞争对手的平台竞争213

国美挑战潜规则：不收进场费引发业界地震214

苏宁国美旺季大战，空调均价下调215

永乐：要打就打苏宁的强项215

与苏宁战略相同的美国百思买216

做不大规模就死217

每个人都想当老大，但老大只有一个218

张近东只能说黄光裕阶段领先218

苏宁进军济南家电，和三联、国美上演新三国演义219

苏宁欲与三联联手，却让国美捷足先登220

五星“偷袭”苏宁，江苏上演同城操戈221

未来五年不考虑百思买222

后来居上：苏宁反超国美222

九月　用人原则：倾情苏宁，打造人才队伍225

摒弃那种现用现找、急功近利式的用人思路226

企业的最大支撑者226

制度重于权力，绝非一句空话227

凌国胜：最自豪是选择了苏宁228

同事重于亲朋的独特魅力229

终极责任人229

“用人要疑，疑人要用”的人才观230

人才的自主培养231

能力适中的人才231

为员工创造更好的物质基础232

员工是苏宁真正的财富233

百名店长工程233

1200工程234

4045工程235

小企业重做事，大企业重做人236

大企业不能光靠制度，还要靠文化236

可以承认挫折，但决不能承认失败237

人品第一位，能力第二238

人品是能力得以发挥的基础238

用赏识的方法使用人才239

进入苏宁，要把苏宁当作自己的240

苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人241

志同道合，有相同的价值观241

一定要把企业文化传承下去242

对同事和企业没有情感不能怪他们243

内部管理决定团队执行力244

制度在说话，看不见的苏宁244

人才的梯队建设245

把握企业对人才的需求246

人才队伍，以诚打造247

十月　成功之道：执著拼搏，永不言败249

强者更强250

企业面临问题需要坚强250

他有一支拼命工作的“富翁团队”251

把细节做到家252

心有多大，舞台就有多大253

决策秘诀：远见和缜密254

厚积薄发255

不要怕失败，跌倒了再爬起来255

哪天做不过你，我把苏宁送给你256

找准方向，把握机会257

做企业一定要有野心258

第一是坚持，第二是创新259

不做出头鸟，让国美跑在前面259

有舍有得：三联这样的企业我们不要260

苏宁最值钱的东西261

对手忙于并购我们在修内功262

想做多大生意，就找多大伙伴262

利益小了也是一种风险263

不怕冒险，以风险换来竞争优势264

认准的事，就毫不犹豫地去做265

眼光一定要远，要有前瞻性265

一味求稳怕输，就很难成功266

今天不发展，明天就得等死267

速度化战略是制胜的关键268

企业价值观决定它未来的发展方向269

习惯幕后操作的张近东269

充满自信但绝不飞扬跋扈270

做企业就像盖房子271

沉着冷静，全面应战272

抢占上海滩273

这个行业没有投机274

十一月　仁者无敌：达则兼济天下275

作为领头企业，不能独善其身276

同行的进步也是苏宁的进步276

香港，只是国际化的第一站277

苦尽甘来278

我们要的是长远的东西279

集体致富之“仁”280

乐于捐赠之“爱”281

苏宁社会化，第三次飞跃的必经之路282

弘扬商业文化，增强企业的社会责任感282

回馈社会，与社会同行283

社会募捐制度需要规范284

发展公益事业，制度创新是关键285

率先捐款汶川并呼吁社会动员起来286

汶川地震个人捐款数额业内第一287

爱心车队支援288

流泪签发100万元员工救济款289

当选“十大公益楷模”290

阳光理念的传播291

捐助教育：助人也是助自己291

非典捐款把社会效益放在第一位292

十分热衷于慈善，回馈社会293

入选社会责任50强294

主动请求更好地交税295

社会化的苏宁，社会化的服务296

用“仁”呼唤另一种商业文明297

大企业应该把社会公益作为企业分内的事297

苏宁热心捐助社会公益事业298

基业长青，仁者无敌299

苏宁全力打造社工服务品牌300

企业家的核心价值301

十二月　个人魅力：催生今日苏宁王朝303

简单的生活304

成功源于坚持和执著304

拒绝参加任何财富排名305

苏宁的节奏和价值306

不张扬，但并不懦弱307

“缺席”的创始人308

儒雅的张近东309

最风光时却“诉苦”310

内敛温和的企业家311

脚踏实地地做事312

实力就是内功加招式313

做企业要低调，做管理者更要低调314

14年低调创造上亿身价315

亿万身家，张近东不愿保镖跟随316

兼具北方人的豪爽和南方人的缜密316

刻意淡化“个人努力”和家族奋斗317

不动声色，用事实证明自己318

“一呼天下应”的气势319

“铁汉柔情”的张近东320

企业家的真正精神321

狂热、执着地工作322

企业是做出来的，不是说出来的323

对外低调难掩霸气324

低调的创新者324

一个“快”字凸显出他的性格325

“仁者爱人”的理念326

“不宣传个人”的原则327

不是同行失足给了我们机会328

作为企业，真正需要的是埋头做事329

小事一点一滴积累，到一定程度就成大事了329

张近东人品说：起码没有输在礼面上330