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第一部分 引言与商业模式的重要性第1章 引言3

本书所面向的读者3

本书所指“商业模式”的定义5

本书的结构6

第2章 商业模式的重要性8

分销的重要性8

商业动态所带来的挑战10

商业模式决定价值主张15

利用结构化方法定位你的价值主张17

审慎对比18

第二部分 分销商和批发商第3章 分销商的角色23

分销商批发商23

消费者的角色——核心功能23

供应商的角色27

供应商角色——核心功能30

第4章 分销商商业模式如何起作用33

角色决定商业模式33

利润——夹在两个大额数字之间的小额数字34

运用平衡法则管理营运资金35

重要指标及其管理方法37

第5章 利润率与利益率39

多种利润率39

毛利润率与价值增加39

利润率组合或混合利润率42

边际贡献46

净利润率与营业利润率50

第6章 营运资本52

营运资本管理52

卖方信贷（supplier credit）53

库存天数55

消费信贷（customer credit）58

营运资本周期59

第7章 生产率63

盈利和周转63

存货投资边际贡献回报率65

营运资本回报率68

第8章 可持续性73

可持续性——企业的长远健康73

净资产回报率和已动用资本回报率73

已投资资本回报率74

价值创造76

基于运营基础管理价值创造81

第9章 管理发展85

发展动态85

内部资助发展速度公式86

规模经济——利润率87

规模经济——营运资本管理90

发展风险——规模不经济91

第10章 如何向分销商销售92

向分销商销售的含义92

销售流程93

管理客户关系97

针对强迫商业情况的一些经验规则101

总结104

第三部分 终层交易渠道参与者第11章 终层交易渠道参与者的角色107

终层交易渠道参与者107

终层交易渠道参与者的可能角色110

将渠道角色与渠道参与者相匹配114

不同角色支配着不同的补偿模式117

消费者需求引导者与开展销售的参与者122

“合作销售”参与者与战略联盟125

将本框架运用在你所在行业部门或渠道126

第12章 终层交易渠道参与者的商业模式如何起作用127

角色决定商业模式127

服务直接或间接地（比如，通过网络交付）来自人128

管理服务型企业129

以服务为基础的商业模式143

服务型企业商业模式指标概览144

第13章 销售和利用率146

销售146

利用率154

第14章 毛利润率和可回收率159

毛利润率159

可回收率163

第15章 营运资本管理165

现金流量周期165

改进营运资本的周转167

第16章 价值创造和增长率171

价值创造和改进数字171

管理增长率——整合产品和服务的商业模式177

第17章 如何向终层交易渠道参与者销售179

向终层交易渠道参与者销售的含义179

终层渠道参与者的细分180

终层参与者对供货商的期望181

终层参与者对分销商的期望189

管理客户关系193

不同的市场地位应对不同的战略195

以支持者角色“和”终层参与者一起销售198

总结199

第四部分 零售商第18章 零售商的角色203

零售商与零售业203

产品目录和网络零售业207

第19章 零售商业模式如何起作用211

角色决定商业模式211

盈利与周转217

布局和货架陈列219

排列与销售规划221

第20章 重要指标及其运用225

销售额（或营业额或收入）225

利润率229

直接产品成本（DPC）与直接产品盈利性（DPP）234

周转率与生产率236

第21章 如何向零售商销售240

向零售商销售的含义240

销售流程241

零售商所面临的挑战及其与零售商的关联241

利用消费者的信息244

消费模式244

互联网的影响244

多种渠道246

新的竞争者247

生命周期与边沿问题248

从战略性高度管理零售合作关系249

从战术层面管理零售关系255

按照零售商的购买周期和进货限额销售260

你应该直接和零售商交易还是通过批发商交易呢263

总结265

重要比率说明267

专业术语表271