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作者序1

第一章 成长为何如此艰难1

一、成长为何如此艰难2

中文版序4

戴卫的迷惑：能否找到另外一种方式？二、必须寻找新的方法5

第二章 营收成长我有责，公司成长我成长7

一、营收成长我有责8

戴尔电脑公司：责任、荣誉和有福共享二、让员工与公司一起成长10

三、人人都有创造营收成长的机会11

通用电气的营运系统13

四、注重员工13

大卫 伯克德：体谅和尊重每一位员工第三章 循序渐进，不企求一日长大21

布拉贝克倡导：“持续稳健增长”24

一、一步一个脚印24

诺雷公司：夭折的成长目标30

二、寻找为营收成长做贡献的机会30

达亚尼：只传播一个消息而已31

三、领导者的责任31

杰克·韦尔奇：倾听员工的声音38

四、成长要讲究策略38

网景与微软的悲壮碰撞45

五、自己的部门能做什么45

六、积小胜为大胜48

泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收第四章　追求成长的优质性53

一、成长的质量之区别54

美国在线与时代华纳的并购：令人唏嘘的结局二、优质成长的特征64

家乐福：“变色龙”战略79

杜邦：进军生命科学领域，谋求永续增长第五章　摒弃妨碍成长的错误观念79

戴卫：我遭人背弃了81

一、最大的敌人就是自己81

马狮之星的陨落84

二、领导者：带动营收成长84

百事可乐：寻找市场空隙90

三、降低而不是躲避风险90

第六章　增强营收生产力93

晚餐的启示96

一、营收生产力96

二、成本管理的局限100

本田公司为什么能打进美国市场？100

夏内尔：想顾客所想，急顾客所急100

不同的思路，不同的结局103

三、配置人力的方式103

IBM公司：人人参与销售106

四、向营收生产力转移106

微软公司：不断开拓新市场125

沃尔玛：将供应链做大做好125

韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？第七章 营收成长的财务方法125

迪斯尼公司：我们的资金足够吗？127

一、成长预算的优点127

二、成长预算效果的预测131

梅斯：为什么要编制成长预算？131

三、预算报表的格式和表示方法134

四、成长的资金来源136

施乐公司：一味削减成本造成的悲剧143

五、成长预算的执行143

六、定期检讨144

第八章 把营销重点从下游移到上游147

波音777——顾客的设计150

一、上游营销赢在哪里150

可口可乐：让“休息伴”走进千家万户二、从客户出发，为客户着想155

服务——IBM的不变情怀158

三、市场地图158

四、取得第一手的信息163

福特如何在法国小型车市场上立足？163

云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？五、融入顾客的企业169

六、如何评估业务人员170

七、协助客户成长171

八、上游营销的精髓172

第九章　加强交叉营销175

时代华纳：从《哈利 波特》大赚一把一、交叉营销为何失败177

绿林联邦：将获利与保值的完美结合188

二、提出客户价值主张188

ATD医疗公司：帮助医院解决问题191

三、价值方案的内容191

四、加强交叉营销的措施194

利乐：与客户一起成长194

美国银行：瞄准交叉营销199

第十章　用人际互动引擎牵动营收成长199

韦尔奇：提倡直接沟通201

一、不止于沟通201

德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？二、鼓励员工团结合作　　204

里诺食品公司：与员工亲密接触206

三、促进资源充分合理利用206

西南航空公司的整备时间：人际互动引擎的范例四、促进协调合作207

英特尔公司：倡导“坦诚交流”政策210

五、消除对人际互动引擎的误解210

六、打造人际互动引擎213

麦克弗森：达纳公司的老兵213

资生堂：用心做生意224

通用电气公司：一个无边界的公司224

七、确保引擎运转顺畅224

第十一章　将创新化为营收成长的动力229

一、创新不需要天才230

3M公司的砂纸：来自普通工人的一个主意二、创新的流程231

波音737：“局外人”的创意239

三、培育239

通用电气的营运系统242

四、实施：适才适所242

3M公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？五、及早封杀失败的点子251

六、破除借口253